Comme nous l’avons déjà évoqué dans le numéro de mars de notre newsletter, la crise énergétique dépasse progressivement le cadre conjoncturel pour prendre les traits d’un risque structurel, avec des implications directes sur la continuité des activités des organisations.

Les récentes évolutions géopolitiques et les tensions qui pèsent sur les principaux corridors énergétiques internationaux mettent en évidence un élément clé : le système ne s’interrompt pas, mais se dégrade. Comme le soulignent les analyses duCenter for Strategic and International Studies (CSIS), la capacité mondiale à compenser des chocs importants sur les flux énergétiques reste limitée, ce qui entraîne des conditions d’exploitation caractérisées par une disponibilité intermittente, une volatilité et une difficulté croissante à planifier.

Parallèlement, les analyses de marché — y compris cellesd’Allianz Trade— confirment que le signal donné par les prix n’est qu’une manifestation superficielle. Le véritable impact se manifeste sur les marchés physiques : baisse des taux de production industriels, congestion logistique, hausse des primes d’assurance et tensions sur les chaînes d’approvisionnement énergétiques et dérivées.

À cela s’ajoute un autre élément, souvent sous-estimé : la gestion de la demande.L’Agence internationale de l’énergie (AIE)souligne que, dans des contextes de crise énergétique, les gouvernements peuvent intervenir directement sur la consommation par le biais de mesures telles que des restrictions d’activité pour les industries grandes consommatrices d’énergie, la généralisation du télétravail, la réduction de la puissance disponible et des formes de délestage programmé.

Le point de rupture est clair : l’énergie n’est plus seulement une variable économique, mais une contrainte opérationnelle.

Conséquences opérationnelles : ce que doivent faire, aujourd’hui, les responsables de la résilience

On peut raisonnablement s’attendre à ce que les décisions les plus radicales — telles que les jours de confinement obligatoire, les restrictions de consommation ou l’imposition du télétravail — soient prises au niveau national ou supranational. Toutefois, cela ne diminue en rien la responsabilité opérationnelle des organisations ; au contraire, cela met en avant la nécessité pour elles de s’y préparer.

Dans ce contexte, le rôle du responsable de la résilience évolue d’une fonction réactive vers une fonctiond’anticipation systémique.

1. Planification structurée et scénarios énergétiques

Il est nécessaire de mettre à jour le plan de continuité des activités et les plans d’urgence en y incluant des scénarios de :

• réduction partielle de la disponibilité énergétique
• coupures de courant intermittentes et répétées
• restrictions réglementaires en matière de consommation
• contraintes opérationnelles imposées de l’extérieur

Il ne s’agit plus d’envisager une interruption totale, mais de gérer durablement des conditions dégradées.

2. Révision des stratégies existantes (enseignements tirés de la pandémie)

L’expérience acquise pendant la pandémie constitue un atout opérationnel immédiatement exploitable.

Il faut que ce soit :

• réexaminées
• adaptées à la structure organisationnelle actuelle
• rapidement activables

Plus précisément :

• télétravail
• externalisation des activités non essentielles
• gestion distribuée des opérations

3. Gestion préventive des stocks et des dépendances critiques

L’augmentation des stocks de sécurité constitue l’un des leviers les plus immédiats et les plus concrets :

• matières premières
• produits semi-finis
• composants critiques

Avec un double objectif :

• atténuer les déficiences physiques
• amortir la volatilité des prix

Cela comprend également :

• gaz techniques
• matériaux indirects liés à l’énergie
• composantes présentant une forte concentration géographique

4. Sécurité énergétique des systèmes critiques

Une attention particulière doit être accordée aux systèmes de sécurité et de continuité :

• pompes à incendie
• groupes électrogènes
• UPS

Il est essentiel de vérifier :

• autonomie réelle
• disponibilité en carburant
• fiabilité des systèmes de démarrage

Dans un contexte de crise énergétique, la défaillance des systèmes de sécurité aggrave considérablement les risques.

5. Se préparer à des coupures de courant fréquentes et à l’instabilité

L’accent est désormais mis sur :

• des interruptions brèves mais répétées
• instabilité du réseau
• variations de la qualité de l’énergie

Cela implique une révision de :

• cycles de production
• logiques de traitement par lots
• procédures d’arrêt et de redémarrage

6. Contrats et priorités d’approvisionnement

En période de pénurie, la disponibilité n’est pas uniforme.

C’est devenu indispensable :

• vérifier les clauses d’attribution et de priorité
• réviser la clause de force majeure
• négocier un placement préférentiel

Le risque n’est pas de ne pas avoir de fournisseurs, mais de ne pas être approvisionné.

7. Cartographie de la dépendance énergétique réelle

Il ne suffit pas de connaître la consommation globale.

Il faut comprendre :

• quels sont les processus critiques
• qui sont énergivores mais non essentiels
• qui peuvent être adaptés ou suspendus

Cette cartographie est essentielle pour gérer :

• rations
• contraintes horaires
• délestage

8. Capacité de démarrage autonome et redémarrage des installations

Un aspect souvent négligé concerne la capacité à rebondir.

Il convient de clarifier les points suivants :

• temps de redémarrage réels
• séquences opérationnelles
• priorité entre les systèmes

De nombreuses répercussions opérationnelles découlent de la reprise des activités, et non de la panne.

9. Chaîne logistique étendue (risque lié aux parties tierces)

La résilience ne s’arrête pas au premier niveau d’approvisionnement.

Il faut comprendre :

• dépendance énergétique vis-à-vis des fournisseurs
• disponibilité des sauvegardes
• vulnérabilités logistiques indirectes

La fragilité se cache souvent aux échelons inférieurs de la chaîne d’approvisionnement.

10. Logistique et transports

Les tensions dans le secteur de l’énergie ont des répercussions directes sur la mobilité des marchandises.

Il convient d’évaluer :

• réduction de la capacité de transport
• hausse des coûts
• priorités logistiques

Et n’oubliez pas :

• stocks décentralisés
• moyens de transport
• une plus grande flexibilité opérationnelle

11. Résilience de la main-d’œuvre

Les personnes deviennent un facteur déterminant.

Il convient d’évaluer :

• rôles pouvant être décentralisés
• dépendances vis-à-vis de compétences spécifiques
• conséquences des contraintes externes
• conditions de travail inacceptables (absence de climatisation)

12. Sensibilité des actifs et des systèmes auxiliaires

Il ne s’agit pas seulement de production.

Attention à :

• systèmes de réfrigération
• centre de données
• environnements contrôlés
• qualité du produit

Le principal risque réside souvent dans la dégradation, et non dans l’interruption.

13. Sécurité physique et cybersécurité dans des conditions difficiles

Dans des contextes énergétiques instables :

• les systèmes de sécurité peuvent tomber en panne
• dégradation des contrôles d’accès
• les systèmes informatiques deviennent vulnérables

Il convient de garantir :

• autonomie minimale
• fonctionnement sûr, même en cas de défaillance

14. Gouvernance et prise de décision

Un élément souvent sous-estimé, mais essentiel.

Il convient de définir au préalable :

• fonctions décisionnelles
• seuils de déclenchement
• critères de priorité

En période de crise, le problème ne réside pas dans le manque d’options, mais dans la lenteur du processus décisionnel.

15. Communication

Enfin, la gestion de la communication fait partie intégrante de la résilience.

Il est nécessaire de :

• alignement interne
• transparence envers les clients
• cohérence avec les fournisseurs

Conclusion

Les données s’accordent sur un point : la crise énergétique ne se manifeste pas comme un événement soudain, mais comme une détérioration progressive des conditions d’exploitation.

Le prix de l’énergie reste un indicateur.
La résilience se mesure à la capacité de fonctionner lorsque ce signal reflète une tension structurelle du système.

Il ne s’agit plus de gérer l’exception, mais de gérer la normalité dans des conditions dégradées