Milano, 27 aprile 2026
Quando l’energia smette di essere una certezza
Per anni abbiamo costruito i nostri modelli operativi, industriali e persino di continuità operativa su un presupposto implicito:l’energia è sempre disponibile.
- Variabile di costo, certo.
- Fattore di efficienza, senza dubbio.
- Ma raramente vincolo operativo.
Oggi questa assunzione non è più valida.
Le tensioni geopolitiche, le vulnerabilità delle rotte energetiche globali e le crescenti pressioni sul sistema europeo stanno riportando l’energia al centro del rischio operativo. Non come semplice driver economico, ma comecondizione abilitante dell’operatività stessa.
In questo contesto, parlare di resilienza significa necessariamente parlare di energia.
Questo numero della nostra newsletter di aprile nasce proprio con l’obiettivo di leggere questo cambiamento da più prospettive.
Nella sezione centrale analizziamo le più recenti indicazioni dell’Unione Europea: non solo misure emergenziali, ma un vero cambio di approccio, che invita a ridurre, gestire e ripensare il consumo energetico.
Nella sezione “Cosa tiene sveglio il resilience manager” portiamo questi temi a terra, introducendo scenari sempre meno teorici: blackout prolungati, interruzioni logistiche, limitazioni operative legate alle condizioni climatiche. Scenari che non si esauriscono in un evento, ma si sviluppano nel tempo, mettendo alla prova la capacità delle organizzazioni di adattarsi.
L’angolo tecnico è dedicato proprio a questo passaggio: come costruire e testare questi scenari attraverso esercitazioni tabletop e simulazioni strutturate, passando da piani statici a capacità decisionali dinamiche.
La sezione normativa approfondisce le evoluzioni legate alla Direttiva NIS2 e alle disposizioni dell’ACN, che rafforzano il legame tra resilienza digitale e continuità operativa—un legame che, sempre più spesso, passa anche dalla disponibilità di energia.
Infine, nella sezione di thought leadership, analizziamo alcune delle più recenti pubblicazioni internazionali che convergono su un punto chiave: i rischi non sono più eventi isolati, ma sistemi interconnessi. Energia, cyber, supply chain e clima si influenzano reciprocamente, amplificando gli impatti e riducendo i margini di previsione.
Il filo conduttore è chiaro: Non stiamo entrando in un’epoca di crisi energetiche, ma in un’epoca in cui l’energia torna a essere un vincolo strutturale.
Per le organizzazioni, questo significa una cosa molto concreta: non basta più essere efficienti.
Bisogna esserein grado di continuare a operare anche quando l’energia non è pienamente disponibile.
Risk&Resilience Outlook
Resilienza sistemica
Resilienza sistemica: quando i rischi smettono di essere eventi e diventano sistemi
Negli ultimi mesi, alcune delle principali istituzioni internazionali hanno pubblicato analisi che, lette congiuntamente, delineano un cambiamento profondo:il rischio non si manifesta più come evento isolato, ma come dinamica sistemica e interconnessa.
Non è un’evoluzione incrementale. È un cambio di paradigma.
Cyber risk: dagli incidenti agli effetti a catena
Le più recenti analisi della ENISA (European Union Agency for Cybersecurity) mettono in evidenza un fenomeno sempre più evidente:
“Cybersecurity incidents increasingly have cascading effects across sectors and borders.”
Non si tratta più di violazioni circoscritte. Un singolo attacco può generare:
- interruzioni lungo intere filiere digitali
- impatti su servizi essenziali
- effetti transfrontalieri
ENISA sottolinea inoltre:
“Interdependencies amplify the impact of cyber incidents.”
Questo è il punto chiave: la vulnerabilità non è solo nella tecnologia, manelle interconnessioni.
Un sistema altamente efficiente e integrato diventa, allo stesso tempo, altamente fragile.
Supply chain: la vulnerabilità invisibile
Le analisi più recenti di McKinsey & Company rafforzano questo quadro, spostando l’attenzione su un aspetto spesso sottovalutato:
“Most supply chain disruptions originate beyond tier-one suppliers.”
Ovvero:
- il rischio non è nei fornitori diretti
- ma nei livelli successivi, spesso non monitorati
A questo si aggiunge un dato ormai consolidato: “Companies are experiencing supply chain disruptions lasting one month or longer every 1.4 years on average.”
Il messaggio è chiaro: le disruption non sono più eventi rari, maricorrenti e strutturali.
E soprattutto sono difficili da anticipare perché si originanofuori dal campo visivo dell’organizzazione.
Energia: da variabile economica a vincolo operativo
Nel suo aggiornamento 2026, la International Energy Agency introduce un cambiamento concettuale particolarmente rilevante:
“Energy security is no longer only about supply adequacy, but about system resilience.”
E ancora: “Disruptions in energy supply can have immediate operational consequences across industries.”
Questo passaggio è fondamentale e totalmente condivisibile. L’energia non è più:
- solo un costo
- o un fattore di competitività
ma si riafferma una banalità: unacondizione necessaria per poter operare
In altri termini: la mancanza di energia non impatta solo il margine, mablocca la attività.
Il filo conduttore: sistemi interdipendenti e instabili
Se si leggono insieme questi contributi, emerge una convergenza molto forte:
- gli attacchi cyber si propagano oltre l’organizzazione
- le supply chain nascondono vulnerabilità profonde e non visibili
- l’energia può limitare direttamente la capacità operativa
Sintesi:“Risks are no longer isolated events, but interconnected systems of disruption.”
Questo significa che:
- un evento iniziale può generare effetti non lineari
- le conseguenze sono difficili da prevedere
- la propagazione è spesso più rilevante dell’evento stesso
Cosa cambia per la resilienza
Questo scenario mette in crisi un approccio tradizionale alla business continuity, basato su:
- identificazione di scenari specifici
- definizione di piani di risposta
- ripristino in tempi definiti
Oggi, invece, emerge un’esigenza diversa: progettare organizzazioni capaci di operare anche in condizioni degradate, incomplete e instabili.
In altre parole:
- meno enfasi su “ripristinare velocemente” per tornare alla condizione ‘business-as-usual’
- più enfasi sucontinuare a funzionare comunquein condizioni difficili e degradate per un lungo periodo di tempo.
Conclusioni
Le organizzazioni nonoperano più in ambienti complessi, ma in sistemi complessi ed instabili. In un sistema complesso è ancora possibile modellare, prevedere e ottimizzare. In un sistema instabile, invece, la variabile dominante è l’imprevedibilità.
La resilienza, oggi, non è più solo una funzione di protezione, ma predomina la capacità adattiva: la capacità di continuare a operare anche quando le condizioni cambiano più velocemente dei piani.
In cima alla lista del Resilience Manager
Scenari e test
Cosa tiene sveglio il Resilience Manager – Dagli scenari teorici agli stress test operativi
Negli ultimi mesi sta emergendo con sempre maggiore evidenza un cambiamento nel modo in cui devono essere costruiti i piani di continuità operativa. Non si tratta più di coprire eventi “classici” (incendio, indisponibilità IT, perdita sede), ma di prepararsi ascenari prolungati, progressivi e degradati.
In altre parole: non eventi “on/off”, ma condizioni operative chepeggiorano nel tempo.
Tre scenari che stanno diventando realistici
- Blackout prolungato (48–72 ore)
- esaurimento progressivo dei sistemi di backup
- difficoltà di approvvigionamento carburante
- perdita graduale di funzionalità operative
Il punto critico non è l’interruzione iniziale, mala gestione del tempo.
- Interruzione della logistica (1 settimana)
- blocco approvvigionamenti
- impossibilità di spedire
- saturazione dei magazzini
Il rischio reale è ilcollasso della catena operativa, non il singolo evento.
- Ondate di calore e limitazioni operative
- restrizioni sull’uso dell’energia
- riduzione capacità lavorativa
- impatti su salute, sicurezza e produttività
Qui entra in gioco una variabile spesso ignorata:la sostenibilità umana dell’operatività.
Come costruire davvero questi scenari
Il salto di qualità sta tutto qui.
1) Non partire dall’evento, ma dalla durata
Errore tipico:
- “blackout” come evento
Approccio corretto:
- blackoutdi 4h / 24h / 72h
Perché: la durata cambia completamente:
- impatti
- priorità
- decisioni
2) Costruire la timeline dello scenario
Ogni scenario dovrebbe essere sviluppato per fasi:
Esempio blackout:
- 0–4 ore → attivazione emergenza
- 4–24 ore → stabilizzazione
- 24–72 ore → degrado operativo
- 72 ore → perdita capacità produttiva
Questo permette di:
- identificare i veri punti di rottura
- evitare piani troppo “ottimistici”
3) Mappare le dipendenze reali
Per ogni processo critico:
- energia
- IT
- persone
- fornitori
- logistica
Domanda chiave: “cosa succede se questa dipendenza viene meno per X ore/giorni?”
4) Definire diversi livelli di operatività accettabile (non solo stop/go)
Approccio tradizionale:
- operativo / non operativo
Approccio evoluto:
- piena operatività
- operatività ridotta
- operatività minima
- alternanza fermo/attività
- operatività in fasce orarie vietate e permesse
Questo è fondamentale per scenari energetici.
5) Rivedere gli scenari nella BIA
Al fine di:
- validare RTO realistici
- identificare processi realmente critici
- evidenziare dipendenze nascoste
Molte BIA cambiano radicalmente quando si introduce il fattore “durata”.
6) Testare scenari progressivi (non solo shock)
Test tipici:
- incendio
- perdita sistema
Test evoluti:
- “2 giorni senza energia”
- “4 giorni senza logistica”
Qui emergono:
- flussi di decisione, livelli autorizzativi
- criticità organizzative
- limiti non documentati
7) Identificare i punti di rottura
Ogni scenario dovrebbe portare a una risposta chiara:
- in quali condizioni l’operatività non è più sostenibile?
- quali attività devono essere fermate?
- quali decisioni devono essere prese dal management?
- responsabilità legali, di compliance, etc?
Conclusione
La domanda non è più “cosa succede se accade un evento”, ma “come gestisco l’evoluzione della situazione e quindi la nostra operatività nel tempo?”.
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Novità normative da monitorare
ACN e NIS2: aggiornamento
Normative Update – NIS2: l’ACN entra nel dettaglio operativo con le modalità di classificazione dei servizi
Con le più recenti comunicazioni pubblicate da Agenzia per la Cybersicurezza Nazionale l’attuazione della NIS2 Directive in Italia compie un passo decisivo: dalla definizione del perimetro alla strutturazione operativa delle attività e dei servizi da proteggere.
1) Elencazione e categorizzazione: il vero punto di partenza
L’ACN ha pubblicato le modalità con cui i soggetti NIS2 devono:
- identificare le attività e i servizi rilevanti
- procedere alla loro categorizzazione
Questo passaggio è fondamentale perché definisce concretamente “cosa” deve essere protetto, prima ancora del “come”.
Non si tratta quindi solo di essere inclusi nel perimetro NIS2, ma di:
- comprendere quali servizi sono critici
- strutturarli in modo coerente con gli obblighi normativi
2) Un approccio strutturato alla classificazione
Le indicazioni ACN introducono un approccio metodologico che richiede alle organizzazioni di:
- mappare in modo sistematico:
- servizi
- attività
- dipendenze
- distinguere tra:
- servizi essenziali
- servizi importanti
Implicazione diretta:la cybersecurity diventa un esercizio di modellazione dell’organizzazione, non solo di protezione tecnica.
3) Connessione diretta con rischio e continuità operativa
Questo nuovo requisito ha un impatto immediato su ambiti già noti:
- Business Impact Analysis (BIA)
- gestione del rischio
- continuità operativa
In particolare:
- la categorizzazione dei servizi richiama direttamente la logica delle funzioni critiche
- impone una maggiore coerenza tra:
- classificazione normativa
- priorità operative
4) Impatti su incident management e reporting
La classificazione non è un esercizio teorico:
- determina:
- quali incidenti devono essere notificati
- con quale priorità
- influenza:
- tempi di risposta
- livelli di escalation
Traduzione operativa: senza una corretta categorizzazione, non è possibile gestire correttamente un incidente NIS2.
5) Il significato per il legislatore
La NIS2 non chiede solo di proteggere sistemi, ma di comprendere e strutturare i servizi che l’organizzazione eroga. Questo sposta il focus:
- da asset → a servizi
- da tecnologia → a operatività
Implicazioni per le organizzazioni
Per i soggetti coinvolti, questo significa:
- avviare rapidamente:
- attività di mappatura
- classificazione dei servizi
- allineare:
- funzioni IT
- operations
- compliance
- integrare:
- NIS2
- DORA (se applicabile)
- BCMS
In conclusione
L’obiettivo della NIS2 non è implementare controlli, ma capire con precisione quali servizi devono continuare a funzionare, come e perché.
L’angolo tecnico
Tabletop e Desktop
Angolo Tecnico- Tabletop e Desktop Simulation: come progettare esercitazioni efficaci per scenari energetici
Nel contesto attuale, caratterizzato da possibili interruzioni prolungate della disponibilità energetica, le organizzazioni devono andare oltre la semplice predisposizione di piani e iniziare atestare concretamente la propria capacità decisionale e operativa.
È qui che entrano in gioco le cosiddettetabletopedesktop simulation.
Cosa si intende per “tabletop” e “desktop simulation”
Nel linguaggio della business continuity:
- Tabletop exercise
esercitazionediscussa e guidata, in cui un gruppo di partecipanti analizza uno scenario e prende decisioni in modo strutturato, senza attivazione reale dei sistemi. - Desktop simulation
evoluzione della tabletop, più strutturata e realistica, in cui:- lo scenario evolve nel tempo
- vengono introdotti “inject” (eventi simulati)
- si testa la coerenza delle decisioni
In entrambi i casi: non si testa la tecnologia, mala capacità organizzativa e decisionale.
A cosa servono davvero
Secondo le best practice diISO 22398:2013 Societal security — Guidelines for exercises,
ISO 22361:2022 Security and resilience — Crisis management — Guidelines, DRI – Professional Practices for Business Continuity Managementle esercitazioni servono a:
- validare i piani esistenti
- verificare ruoli e responsabilità
- testare la comunicazione interna
- identificare gap organizzativi
Ma soprattutto: evidenziare ciò che nei piani non è esplicitato.
Perché sono fondamentali negli scenari energetici
Gli scenari energetici hanno caratteristiche specifiche:
- evolvono nel tempo (non solo evento istantaneo)
- impattano più funzioni contemporaneamente
- richiedono decisioni progressive
Questo li rende perfetti per esercitazioni tabletop/desktop.
Come costruire una tabletop efficace (metodo operativo)
1) Definire uno scenario realistico e specifico
Esempio:
- blackout progressivo → 72 ore
- riduzione energia disponibile del 30%
- limitazioni orarie o di potenza imposte dalle autorità
Evitare scenari generici (“blackout”)
Specificare:
- durata
- contesto
- vincoli
2) Strutturare lo scenario in fasi (timeline)
Seguendo le linee guida di ISO 22398:
- fase iniziale→ evento trigger
- fase intermedia→ stabilizzazione
- fase avanzata→ degrado operativo
Esempio:
- T0: perdita alimentazione
- T+12h: criticità su backup
- T+36h: riduzione attività
- T+72h: decisione strategica
3) Definire gli “inject” (stimoli decisionali)
Gli inject sono eventi che forzano decisioni.
Esempi:
- “il carburante disponibile è di qualità / quantità inferiore al previsto”
- “un fornitore consolidato comunica indisponibilità”
- “le autorità impongono riduzione consumi e fasce vietate”
Best practice:
- pochi ma mirati
- coerenti con lo scenario
4) Coinvolgere le funzioni corrette
Una buona esercitazione deve includere (almeno):
- Operations
- IT
- HR
- Supply chain
- Top management
Per agevolare la discussione e prendere decisioni per naturainterfunzionali
5) Definire chiaramente gli obiettivi
Non tutte le tabletop hanno lo stesso scopo:
- validazione piani
- training
- test decisionale
- verifica comunicazione
Senza obiettivi chiari → esercitazione inutile
6) Gestire il ruolo del facilitatore
Elemento critico:
- guida la discussione
- introduce gli inject
- mantiene il ritmo
Non deve “aiutare”, mastimolare processi e decisioni reali mantenendo il realismo
7) Documentare e valutare i risultati
Secondo ISO 22398:
- raccolta decisioni prese
- identificazione gap
- definizione azioni correttive
Output reale: non il report, ma ilmiglioramento del sistema
Errori più comuni
- scenari troppo semplici e ripetuti negli anni
- assenza di evoluzione temporale
- partecipazione limitata
- focus su lettura procedure, non su decisioni
- mancanza di follow-up su quanto discusso
Takeaway
Le tabletop non servono a verificare se esiste un piano, ma a capire se l’organizzazione è in grado di prendere decisioni coerenti a prescindere dall’esecuzione pedissequa del piano.
Nel contesto attuale, uno degli esercizi più utili che un’organizzazione può condurre è proprio una simulazione di:
- blackout prolungato
- riduzione controllata dell’energia
- interruzione logistica
- impatti sulle risorse
Non per testare la tecnologia, ma per rispondere a una domanda semplice: “Come continuiamo a operare quando l’energia non è più garantita?”
Insight&Ispirazioni
I suggerimenti del mese
I suggerimenti del mese
In questa rubrica continuiamo a segnalare contenuti che riteniamo utili non tanto per acquisire nuove nozioni, quanto per raffinare il modo in cui leggiamo il rischio, l’incertezza e le decisioni strategiche in contesti complessi.
Lettura del mese – World Energy Outlook – International Energy Agency
Più che un singolo articolo, il consiglio è di attingere agli ultimi aggiornamenti e analisi pubblicate dall’IEA nel 2026, che stanno accompagnando il dibattito sulla sicurezza energetica globale. Perché leggerlo:
- offre una visionestrutturata e quantitativadel sistema energetico
- evidenzia le vulnerabilità:
- geopolitiche
- infrastrutturali
- di domanda/offerta
- introduce un concetto chiave:l’energia come fattore abilitante dell’operatività
La sicurezza energetica non riguarda più solo l’adeguatezza delle forniture, ma la capacità del sistema di assorbire shock e continuare a funzionare. Per chi è utile:
- resilience manager
- risk manager
- top management
Podcast del mese –“The Energy Gang”
Uno dei podcast più autorevoli sul tema energia, con analisi aggiornate su:
- geopolitica dell’energia
- transizione energetica
- sicurezza delle supply chain energetiche
Perché ascoltarlo:
- traduce temi complessi in chiaveoperativa e comprensibile
- collega:
- politica energetica
- industria
- impatti reali
Episodi recenti trattano:
- tensioni globali sulle rotte energetiche
- vulnerabilità del sistema europeo
- trade-off tra sicurezza e sostenibilità
Entrambi i contenuti aiutano a fare un passaggio fondamentale: uscire da una visione interna del rischio e comprendere le dinamiche sistemiche che lo generano.Capire l’energia oggi significa capire la resilienza di domani.
Aggiornamenti da National Fire Protection Association (NFPA)
Notizie dalla comunità internazionale della Fire Safey
Aggiornamenti da NFPA -AI e data center: la crescita supera la sicurezza?
Un recente articolo pubblicato suNFPA Journaldalla National Fire Protection Association
mette in evidenza un tema emergente e particolarmente rilevante:
la crescita esplosiva dei data center legati all’intelligenza artificiale sta procedendo più rapidamente della capacità di gestire i rischi di sicurezza.
Il problema: crescita senza precedenti
Secondo l’analisi pubblicata, il boom dell’AI sta generando:
- un aumento massivo della domanda di data center
- densità energetiche sempre più elevate
- infrastrutture progettate per massimizzare la potenza di calcolo
Questo si traduce in: un consumo energetico e una concentrazione di carico mai visti prima.
Il punto critico: sicurezza antincendio sotto pressione
L’articolo evidenzia un rischio concreto:
- le soluzioni di protezione antincendio tradizionali
- non sempre sono adeguate per questi nuovi ambienti
Problemi emergenti:
- elevata densità di carico elettrico
- sistemi di raffreddamento complessi
- utilizzo crescente di batterie e sistemi di accumulo
Conseguenza: il rischio incendio evolve più velocemente degli standard e delle pratiche operative.
Energia e resilienza: un legame sempre più stretto
Il punto più interessante, in linea con il tema della newsletter, è questo:
- i data center AI sono:
- estremamente energivori
- altamente critici
- ma allo stesso tempo:
- vulnerabili a interruzioni energetiche
- dipendenti da sistemi di alimentazione complessi
Insight chiave: più aumenta la dipendenza dall’energia, più aumenta la vulnerabilità operativa.
Implicazioni per progettazione e risk management
L’articolo suggerisce implicitamente un cambio di approccio:
- non basta più progettare per “compliance”
- serve progettare per:
- resilienza
- scenari estremi
- interdipendenze
In particolare:
- integrazione tra:
- fire protection
- electrical systems
- business continuity
Un rischio sistemico, non locale
Un altro aspetto fondamentale:
- i data center AI sono infrastrutture critiche globali
- un incidente può avere impatti su:
- servizi digitali
- supply chain
- operatività aziendale
Questo li rende: un punto di convergenza tra rischio fisico, digitale ed energetico.
Takeaway per il lettore
- l’evoluzione tecnologica sta creando nuovi rischi antincendio
- l’energia è il fattore abilitante (e critico) di questi sistemi
- la resilienza richiede un approccio integrato, non settoriale
La crescita dell’intelligenza artificiale sta ridefinendo non solo il mondo digitale, ma anche i modelli di rischio fisico. I data center non sono più solo infrastrutture IT: sono sistemi energetici complessi, la cui sicurezza richiede un ripensamento profondo degli approcci tradizionali.
Aggiornamenti da Disaster Recovery Institute International (DRI)
Novità dalla comunità globale dei professionisti certificati nella resilienza
Aggiornamenti da DRI – Cosa preoccupa davvero i professionisti della resilienza
Un recente contributo pubblicato da DRI International riporta i risultati di un sondaggio LinkedIn condotto tra professionisti della business continuity e della resilienza.
Il punto di partenza è semplice ma molto significativo:quali sono oggi le principali preoccupazioni per chi si occupa di resilienza?
I temi emersi dal sondaggio
Dalle risposte raccolte emerge una chiara convergenza su alcuni ambiti chiave:
- cyber risk e attacchi informatici
- interruzioni della supply chain
- instabilità geopolitica
- eventi climatici estremi
In altre parole: i rischi percepiti non sono più isolati, ma sistemici e interconnessi.
Il dato più interessante
Il sondaggio evidenzia un cambiamento di prospettiva:
- non si parla più solo di eventi specifici
- ma dicapacità di adattamento a scenari complessi
La resilienza è sempre meno legata a singoli piani e sempre più a capacità organizzative trasversali.
Implicazioni per le organizzazioni
Per chi si occupa di business continuity, questo significa:
- rafforzare l’integrazione tra:
- cyber
- supply chain
- operations
- sviluppare:
- scenari multi-rischio
- capacità decisionali rapide
- superare approcci “a silos”
Le principali preoccupazioni dei resilience manager riflettono un mondo in cui i rischi si combinano e si amplificano. Prepararsi a un singolo evento non è più sufficiente.
PhoenITx srl
Via Pietro Calvi, 2
20129 Milano
www.continuitaly.it
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