Come già anticipato nel numero di marzo della nostra newsletter, la crisi energetica sta progressivamente uscendo dalla dimensione congiunturale per assumere i tratti di un rischio strutturale, con implicazioni dirette sulla continuità operativa delle organizzazioni.

Le recenti dinamiche geopolitiche e le tensioni sui principali corridoi energetici internazionali stanno evidenziando un elemento chiave: il sistema non si interrompe, ma si degrada. Come sottolineato da analisi delCenter for Strategic and International Studies (CSIS), la capacità globale di compensare shock significativi sui flussi energetici resta limitata, determinando condizioni operative caratterizzate da disponibilità intermittente, volatilità e crescente difficoltà di pianificazione.

In parallelo, le valutazioni di mercato — incluse quelle diAllianz Trade— confermano che il segnale prezzo rappresenta solo una manifestazione superficiale. Il vero impatto si materializza nei mercati fisici: riduzione dei run rate industriali, congestione logistica, aumento dei premi assicurativi e tensioni sulle supply chain energetiche e derivate.

A questo si aggiunge un ulteriore elemento, spesso sottovalutato: la gestione della domanda. L’International Energy Agency (IEA)evidenzia come, in contesti di stress energetico, i governi possano intervenire direttamente sui consumi attraverso misure quali limitazioni operative per industrie energivore, diffusione dello smart working, riduzioni della potenza disponibile e forme di load shedding programmato.

Il punto di discontinuità è chiaro: l’energia non è più solo una variabile economica, ma un vincolo operativo.

Implicazioni operative: cosa devono fare, oggi, i resilience manager

È ragionevole attendersi che le decisioni più incisive — come giornate di fermo obbligatorio, limitazioni ai consumi o imposizione dello smart working — saranno determinate a livello statale o sovranazionale. Tuttavia, questo non riduce la responsabilità operativa delle organizzazioni; al contrario, ne anticipa la necessità di preparazione.

In questo contesto, il ruolo del resilience manager evolve da funzione reattiva a funzione dianticipazione sistemica.

1. Pianificazione strutturata e scenari energetici

È necessario aggiornare Business Continuity Plan e piani di emergenza includendo scenari di:

• riduzione parziale della disponibilità energetica
• blackout intermittenti e ripetuti
• vincoli normativi sui consumi
• limitazioni operative imposte dall’esterno

Non si tratta più di pianificare l’interruzione totale, ma la gestione prolungata di condizioni degradate.

2. Revisione delle strategie esistenti (lesson learned pandemia)

Le esperienze maturate durante la pandemia rappresentano un asset operativo immediatamente riutilizzabile.

Devono essere:

• riesaminate
• aggiornate rispetto all’attuale assetto organizzativo
• rese rapidamente attivabili

In particolare:

• smart working
• remotizzazione delle attività non core
• gestione distribuita delle operazioni

3. Gestione preventiva delle scorte e delle dipendenze critiche

L’incremento dei safety stock rappresenta una delle leve più immediate e concrete:

• materie prime
• semilavorati
• componenti critici

Con duplice obiettivo:

• mitigare carenze fisiche
• assorbire volatilità dei prezzi

Questo include anche:

• gas tecnici
• materiali indiretti legati all’energia
• componenti ad alta concentrazione geografica

4. Sicurezza energetica dei sistemi critici

Particolare attenzione deve essere posta ai sistemi di sicurezza e continuità:

• pompe antincendio
• gruppi elettrogeni
• UPS

È essenziale verificare:

• autonomia reale
• disponibilità carburante
• affidabilità dei sistemi di avviamento

In uno scenario di crisi energetica, la perdita dei sistemi di sicurezza è un moltiplicatore di rischio.

5. Preparazione a blackout frequenti e instabilità

Il focus si sposta su:

• interruzioni brevi ma ripetute
• instabilità della rete
• variazioni di qualità dell’energia

Questo implica una revisione di:

• cicli produttivi
• logiche di batch
• procedure di arresto e riavvio

6. Contrattualistica e priorità di fornitura

In condizioni di scarsità, la disponibilità non è uniforme.

Diventa essenziale:

• verificare clausole di allocazione e priorità
• rivedere force majeure
• negoziare posizionamento preferenziale

Il rischio non è non avere fornitori, ma non essere serviti.

7. Mappatura della dipendenza energetica reale

Non basta conoscere i consumi aggregati.

Serve comprendere:

• quali processi sono critici
• quali sono energivori ma non essenziali
• quali possono essere modulati o sospesi

Questa mappatura è fondamentale per gestire:

• razionamenti
• vincoli orari
• load shedding

8. Black-start capability e riavvio impianti

Un’area spesso trascurata riguarda la capacità di ripartenza.

Devono essere chiariti:

• tempi reali di riavvio
• sequenze operative
• priorità tra sistemi

Molti impatti operativi derivano dal riavvio, non dal blackout.

9. Supply chain estesa (N-th party risk)

La resilienza non si ferma al primo livello di fornitura.

Occorre comprendere:

• dipendenza energetica dei fornitori
• disponibilità di backup
• vulnerabilità logistiche indirette

La fragilità è spesso nascosta nei livelli inferiori della supply chain.

10. Logistica e trasporti

Le tensioni energetiche si riflettono direttamente sulla mobilità delle merci.

È necessario valutare:

• riduzione capacità trasporto
• aumento costi
• priorità logistiche

E considerare:

• scorte decentralizzate
• alternative di trasporto
• maggiore flessibilità operativa

11. Workforce resilience

Le persone diventano un fattore critico.

Devono essere valutati:

• ruoli remotizzabili
• dipendenze da singole competenze
• impatti di limitazioni esterne
• condizioni di lavoro non accettabili (assenza di condizionamento)

12. Sensibilità degli asset e sistemi ausiliari

Non solo produzione.

Attenzione a:

• sistemi di refrigerazione
• data center
• ambienti controllati
• qualità prodotto

Il rischio principale è spesso il degrado, non l’interruzione.

13. Sicurezza fisica e cyber in condizioni degradate

In scenari energetici instabili:

• sistemi di sicurezza possono fallire
• controlli accesso degradarsi
• sistemi IT diventare vulnerabili

Serve garantire:

• autonomia minima
• modalità operative sicure anche degradate

14. Governance e decision-making

Elemento spesso sottovalutato ma cruciale.

Devono essere definiti ex-ante:

• ruoli decisionali
• soglie di attivazione
• criteri di priorità

In crisi, il problema non è la mancanza di opzioni, ma la lentezza decisionale.

15. Comunicazione

Infine, la gestione della comunicazione diventa parte integrante della resilienza.

È necessario:

• allineamento interno
• trasparenza verso clienti
• coerenza con fornitori

Conclusione

Le evidenze convergono su un punto: la crisi energetica non si manifesta come un evento improvviso, ma come una progressiva erosione delle condizioni operative.

Il prezzo dell’energia resta un indicatore.
La resilienza si misura nella capacità di operare quando quel segnale riflette una tensione strutturale del sistema.

Non si tratta più di gestire l’eccezione, ma di governare la normalità in condizioni degradate